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Per decenni, la logistica Just in Time (JIT) è stata il modello di riferimento per chiunque volesse ridurre i costi operativi senza sacrificare la capacità produttiva. Il concetto alla base è produrre e rifornirsi solo in risposta all’effettiva domanda del mercato, in modo da ridurre il capitale immobilizzato a magazzino ed eliminare i costi legati all’overstock e all’obsolescenza delle merci
Tuttavia, gli eventi degli ultimi anni (pandemie globali, tensioni geopolitiche internazionali, rincari energetici e interruzioni sulle principali rotte commerciali) hanno messo in crisi un dogma fino ad allora quasi indiscusso, l’assoluta affidabilità delle catene di approvvigionamento lunghe e iper-snelle, dimostrando invece quanto siano estremamente vulnerabili.
Oggi ci troviamo in un mercato in cui l’inflazione e la scarsità di materie prime rendono difficile qualsiasi previsione. La domanda che ogni Supply Chain Manager si pone è quindi inevitabile. Il modello Just in Time è ancora attuabile, o è destinato a scomparire?
Di fronte alle crescenti sfide globali, molte aziende stanno abbandonando il rigore del Just In Time per abbracciare il modello Just in Case (JIC), che prevede il mantenimento di scorte di sicurezza o “scorte cuscinetto” per far fronte a blocchi improvvisi delle forniture.
Ma quali sono le reali differenze tra i due approcci?
Non esiste un vincitore assoluto. Se il Just in Case protegge dalle emergenze, rischia però di prosciugare la liquidità aziendale immobilizzandola in merce ferma a scaffale.
Gli esperti del settore concordano sul fatto che il futuro non stia negli estremi, ma nell’equilibrio. Per mantenere i vantaggi del Just in Time (costi bassi e flessibilità) senza subire i rischi dei blocchi globali, le aziende di successo stanno adottando 3 contromisure fondamentali:
Parlare di nearshoring fino a dieci anni fa era, per molte aziende, una priorità secondaria: la globalizzazione spingeva verso fornitori sempre più lontani, i costi di trasporto marittimo erano competitivi e allungare la catena di approvvigionamento verso l’Asia sembrava una scelta razionale per abbattere il costo del prodotto. Poi sono arrivati la pandemia, il blocco del Canale di Suez, la crisi dei semiconduttori nel settore automotive, la guerra in Ucraina.
Il principio della Lean Production che fissa a 200 chilometri la soglia ideale per i fornitori più critici non è arbitrario. Entro quella distanza, i tempi di consegna si misurano in ore o al massimo in giorni, non in settimane. I costi di trasporto si abbattono. Si eliminano le variabili legate ai dazi doganali e alle fluttuazioni valutarie. E soprattutto, si costruisce un rapporto diretto con il fornitore che consente di reagire rapidamente quando qualcosa non va.
Per le aziende italiane, questo ha significato guardare con interesse crescente al triangolo che comprende i Paesi dell’Europa dell’Est, il bacino Mediterraneo e l’Africa settentrionale. È chiaro che alcune materie prime o componenti vengono necessariamente raccolte o prodotte in specifiche aree del mondo, ma identificare quali categorie di acquisto si prestano alla prossimità riduce in modo significativo l’esposizione ai rischi globali. Il costo unitario può essere leggermente più alto, ma il costo totale, considerando scorte di sicurezza minori, tempi ridotti e minori rischi di blocco, spesso risulta inferiore.
La tentazione, dopo aver vissuto una rottura di stock, è quella di moltiplicare i fornitori. L’idea è corretta nel principio ma fallisce spesso nell’esecuzione, perché avere un fornitore alternativo ipotetico è molto diverso dall’avere un fornitore alternativo realmente pronto a partire.
Una diversificazione efficace richiede un lavoro strutturato su tre livelli distinti.
Vale anche la pena distinguere tra dual sourcing, che prevede due fornitori con volume suddiviso tra di loro (tipicamente 70/30 o 80/20), e multi-sourcing, che amplia ulteriormente la base a costo di maggiore complessità gestionale. La scelta dipende dal volume e dalla criticità del componente, ma il principio rimane invariato.
Quando un blocco della supply chain si manifesta visivamente, scaffali vuoti, ordini inevasi, linee ferme, è già troppo tardi per intervenire senza subire un danno. La vera competenza nella gestione moderna della supply chain non è la velocità di reazione, ma la capacità di anticipare. Ed è qui che entra in gioco la tecnologia predittiva.
“Tecnologia predittiva” significa avere una visibilità in tempo reale su cosa c’è effettivamente in magazzino, a che punto sono gli ordini aperti e quale andamento sta seguendo la domanda. Strumenti come i sistemi WMS (Warehouse Management System) integrati con l’ERP aziendale permettono di avere questa fotografia in modo costante, eliminando l’opacità che trasforma le sorprese in crisi. Il livello successivo è il forecasting, ovvero l’utilizzo di modelli che analizzano i dati storici degli ordini, le stagionalità, i tempi di consegna dei fornitori e i segnali di mercato per calcolare in anticipo il punto di riordino ottimale.
C’è però un prerequisito, la tecnologia funziona solo se il magazzino fisico è organizzato per supportarla. Un sistema di tracciamento avanzato applicato a un magazzino con scaffalature non mappate, processi di carico e scarico non standardizzati o layout non ottimizzato produce dati inaffidabili. La precisione del dato dipende dalla qualità del processo a monte.
Scegliere tra Just in time, Just In Case o un modello ibrido è una decisione che ha conseguenze fisiche sull’intero ecosistema di magazzino.
Un’azienda che decide di aumentare le scorte di sicurezza per proteggersi dai blocchi della supply chain si troverà a fare i conti con scaffalature sotto pressione, corsie intasate e procedure di picking rallentate. Al contrario, chi mantiene il Just In Time su categorie di prodotto ad alta rotazione ha bisogno di un layout che consenta tempi di prelievo minimi, con gli articoli più movimentati in posizioni ergonomicamente ottimali e immediatamente accessibili. In entrambi i casi, un magazzino progettato per una logica di stoccaggio diversa da quella attuale diventa un freno operativo.
C’è anche una componente di sicurezza spesso sottovalutata nei momenti di transizione. Quando i flussi di magazzino cambiano, cambiano anche i carichi sulle scaffalature, le modalità di utilizzo delle corsie e i comportamenti degli operatori. La conformità normativa del sistema di stoccaggio va verificata in relazione all’uso reale, non a quello per cui era stato originariamente dimensionato.
Se stai rivalutando la tua strategia logistica o ti stai chiedendo se il tuo magazzino è attrezzato per reggere i cambiamenti in atto, il punto di partenza non è comprare nuove scaffalature o cambiare software. È capire cosa non funziona in ciò che già hai.
Di Massa srl supporta le aziende in questa fase: analisi dei flussi di magazzino, verifica della conformità normativa delle scaffalature in relazione all’uso effettivo, ottimizzazione dei layout in funzione delle strategie di stoccaggio adottate.
Contattaci subito, analizzeremo il tuo magazzino così com’è oggi, per capire cosa cambiare prima che sia il mercato a costringerti a farlo.
